Equity Incentive Stock Options

Ein praktischer Leitfaden für Equity-Incentive-Pläne A. Einleitung Eigenkapital (eine Companyrsquos Aktie, wenn es eine Körperschaft oder Mitgliedschaft Interessen, wenn die Gesellschaft eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung ist) kann eine Companyrsquos beste Methode, um lange Zeit Leistung zu belohnen und Mitarbeiter zu behalten. Im Mittelpunkt eines Companyrsquos-Programms steht der ldquoEquity Incentive Planrdquo. Dieser Artikel beschreibt die Arten von Equity Incentives gemeinsamen für viele Equity Incentive Pläne (die ldquoPlanrdquo). B. Allgemeiner Plan Beschreibung Die meisten Pläne werden für bestimmte Schlüsselangestellte der Gesellschaft, bestimmte Berater und Berater der Gesellschaft und bestimmte Nicht-Direktoren der Gesellschaft eingerichtet. Das Planungsdokument beschreibt den Begriff des Plans (typischerweise 10 Jahre) sowie die Ausführung des Plans (typischerweise durch den Verwaltungsrat und typischerweise dem Plan, der dem Breitengremium zur Entscheidungsfindung dient). Die meisten Pläne erlauben die Gewährung von Incentive-Aktienoptionen, Nicht-Qualifizierte Aktienoptionen, Restricted Stock Awards und andere Aktienzuschüsse. C. Incentive-Aktienoptionen gegenüber nicht qualifizierten Aktienoptionen. Es ist wichtig, die Unterschiede zwischen Incentive Stock Options und Non-Qualified Stock Options zu verstehen. Die wesentlichen Unterschiede zwischen den beiden Arten von Optionen sind Anspruchsvoraussetzungen und Steuervorteile. In Bezug auf die Förderfähigkeit sind die Anreizoptionen auf die Mitarbeiter von Companyrsquos W-2 beschränkt. Unabhängige Auftragnehmer Berater und andere, die nicht W-2 Mitarbeiter sind nicht für Incentive Stock Options. Nicht qualifizierte Aktienoptionen können sowohl W-2-Mitarbeitern als auch anderen Personen oder Beratern angeboten werden, die ansonsten nicht als W-2-Mitarbeiter qualifiziert sind. In beiden Fällen zahlt der Inhaber der Option einen vordefinierten Geldbetrag für den Erwerb von Stammaktien der Gesellschaft ndash mit der Erwartung, dass die Zahlung unter dem Marktwert zum Zeitpunkt der Ausübung der Option liegt. Die steuerlichen Unterschiede sind in der nachstehenden Tabelle zusammengefasst. Wenn die Gesellschaft eine Anreizaktienoption oder eine nicht qualifizierte Option gewährt, muss sie a) eine Aktienkommission aufnehmen, b) ein Aktienoptionsvertrag abschließen, c) einen Aktienkaufvertrag abschließen und d) eine Stichprobe liefern Mitteilung über die Aktienoption Grant. D. Restricted Stock Die andere Art von Equity-Anreiz gemeinsamen Pläne ist Restricted Stock. Anders als eine Option wird Aktien auf einmal ndash ausgegeben, aber vorbehaltlich Verfall, wenn der Empfänger aufhört, von der Firma für einen bestimmten Zeitraum verwendet werden. Im Gegensatz zu Optionen, zahlt der Empfänger in der Regel nichts für den Bestand. Die steuerlichen Fragen im Zusammenhang mit Restricted Stock werden im Folgenden zusammengefasst. Wenn die Gesellschaft einen beschränkten Aktienpreis (nachstehend erörtert) gewährt, muss sie: (a) eine Vorstandstätigkeit durchführen, (b) eine eingeschränkte Aktienvereinbarung abschließen und (c) eine Beschränkung der Restricted Stock Grant. In vielen Fällen wird der Empfänger wollen eine Internal Revenue Code Section 83 Wahl zu machen. Diese Wahl reduziert in der Regel die Höhe der Steuer, die der Empfänger sonst zahlen würde, wenn er oder sie nicht die Wahl zu machen und stattdessen besteuert wurde, wenn die Restricted Stock Westen. Es gibt eine Frist von 30 Tagen, in der die Wahl erfolgen muss, die Aktie bewertet werden muss und die Bewertung von der Gesellschaft und dem Empfänger gemeldet wird, also müssen die Werte gleich sein. E. Andere Zuschüsse Viele Pläne erlauben ldquoOther Grantsrdquo von Stammaktien. Beispielsweise kann ein Plan Folgendes bieten: ldquoFür die Dauer dieses Plans kann der Verwaltungsrat nach alleinigem Ermessen eine oder mehrere Anreizvergütungsregelungen für Teilnehmer treffen, nach denen die Teilnehmer Aktien erwerben können, sei es durch Kauf, Endgültige Gewährung oder sonstiges. rdquo Im Allgemeinen betrachtet dies eine Art von ldquoStock Bonusrdquo ndash in der Regel auf ein signifikantes Ziel oder manchmal anstelle von Cash-Boni am Ende des Jahres, wenn die Firma ist cash-arm. Ein im Rahmen dieser Bestimmung gewährter Zuschuss würde eine Vorstands - und eine Aktienkauf - oder Aktionärsvereinbarung erfordern. F. Zusammenfassung der Steuerfragen In der nachstehenden Tabelle sind wichtige steuerliche Unterschiede zwischen den Incentive-Aktienoptionen, den nicht qualifizierten Aktienoptionen, dem eingeschränkten Aktienbestand und einem Aktienbonus zusammengefasst: Arten der Vergütung und steuerliche Konsequenzen Art der Vergütung Wenn Aktien mehr als ein Jahr gehalten werden. Wenn der Wert der Aktien ermittelt werden kann. Wenn Einkünfte nicht zum Zeitpunkt der Gewährung anerkannt werden. Wenn der Empfänger zum Zeitpunkt der Gewährung erkennt, wird das Einkommen erfasst, aber in der Regel zu einem wesentlich niedrigeren Betrag, als wenn zum Zeitpunkt der Gewährung erkannt. G. Bewertungsevaluation Die Bewertung ist ein wichtiges Thema für die Gesellschaft und eine Gesellschaft muss Vorkehrungen treffen, um die Optionen oder den beschränkten Bestand mindestens jährlich zu bewerten. Im Allgemeinen werden die Optionen zum Zeitpunkt der Gewährung und zum Zeitpunkt der Ausübung bewertet. Eingeschränkte Bestände werden zum Zeitpunkt der Gewährung bewertet, wenn der Arbeitnehmer eine Wahl unter dem Internal Revenue Code Section 83 oder zum Zeitpunkt der Ausübung der Währung durchführt, wenn keine Sektion 83 gewählt wird. Zeitpunkt der Bewertung ist wichtig. Je nach dem, was in der Gesellschaft passiert, kann es jährliche Bewertungen oder häufiger Bewertungen erforderlich. Mit anderen Worten, die Gesellschaft braucht keine Bewertung jedes Mal, wenn ein Zuschuss gemacht wird, ndash es kann eine bestehende Bewertung verwenden, wenn es ist neu genug auf der Grundlage der Tatsachen und Umstände des Companyrsquos Geschäft. Eine Bewertung, die jüngst, aber vor dem Gewinn eines großen Auftrags, kann zu niedrig sein. Ebenso kann eine Bewertung, die jüngst, aber vor einem negativen Ereignis, das die Gesellschaft betrifft, zu hoch sein. H. Securities Issues Es gibt zwei Probleme, die ein Unternehmen im Zusammenhang mit dem Angebot und der Gewährung von Optionen und eingeschränkten Aktien beachten muss: (1) Jedes Angebot oder Verkauf von Wertpapieren muss bei der Securities and Exchange Commission (SEC) registriert werden, es sei denn, Es gibt eine Ausnahme und (2) in jedem Angebot oder Verkauf einer Sicherheit, darf es keine wesentliche Auslassung von Tatsachen oder wesentliche Fehldarstellungen der Tatsache (das heißt ldquoAdequate Disclosurerdquo). In Bezug auf die erste Ausgabe sind die Unternehmen in der Regel auf die Regel 701 Befreiung von der Registrierung in der Securities Act von 1933 gefunden. Wichtige Aspekte der Regel 701 sind die folgenden: Das Angebot und Verkauf muss in Verbindung mit einem schriftlichen ldquoCompensatory Benefit Plan. rdquo Das Angebot muss auf Mitarbeiter, Direktoren, persönlich haftende Gesellschafter, Treuhänder, leitende Angestellte oder Berater und Berater sowie deren Familienangehörige beschränkt sein, die solche Wertpapiere durch Geschenke oder Aufträge im Inland beziehen. In Bezug auf Berater, müssen sie natürliche Personen (nicht Unternehmen) sein, müssen sie bieten bona fide Dienstleistungen für das Unternehmen, und der Dienst kann nicht im Zusammenhang mit dem Angebot oder Verkauf von Wertpapieren in einer Kapitalerhöhung Transaktion. In Bezug auf die zweite Frage, Angemessene Offenlegung, gibt Regel 701 an, dass die Gesellschaft, wenn die Gesellschaft nicht mehr als 5.000.000 Wertpapiere in ihrem Vergütungsplan in einem 12-Monats-Zeitraum ausgibt, der Plan. Ein Angebot Circular ist eine lange und detaillierte Bestandsaufnahme Dokument am häufigsten verwendet, wenn ein Unternehmen Geld von Investoren zu erhöhen. Viele Unternehmen überschreiten nie diese Dollarschwelle und so wird die Notwendigkeit für ein ausführliches Angebot-Rundschreiben nicht durch Gesetz vorgeschrieben. Obwohl ein Angebots-Rundschreiben nicht beauftragt werden kann, muss die Gesellschaft eine angemessene Offenlegung vorsehen. Viele Unternehmen wählen zum Zeitpunkt der Optionsgewährung und zum Zeitpunkt der Ausübung einer Option eine vollständige und aktualisierte Gruppe von Risikofaktoren und eine Erklärung zu Aktivitäten, Themen oder Positionen, die das Management für eine Einzelperson als wesentlich erachtet Unter Berücksichtigung des Kaufs oder Verkaufs der Emittenten. Viele Unternehmen umfassen als eine Ausstellung der Option oder Restricted Stock Vereinbarung (die vom Arbeitnehmer nach Erteilung der Aktie oder Option unter dem Plan unterzeichnet werden) eine Reihe von Risikofaktoren und eine Aussage über alle wesentlichen Informationen. Dies erfordert vergleichsweise geringe rechtliche Investitionen, und die Risikofaktoren und grundlegenden Angaben sollten in der Lage sein, die Mehrheit des Risikos zu eliminieren. I. Sonstige Equity - oder ldquoEquity-Likerdquo-Anreize Der Plan und die Dokumente und Diskussionen, die oben diskutiert wurden, beziehen sich nur auf Equity Incentives. Ein Unternehmen kann jedoch aus einer breiten Palette von Anreizen und Vorteilen wählen, die sich auf das Eigenkapital von Companyrsquos beziehen, ohne tatsächlich Eigenkapital zu erwerben. Zum Beispiel, einige Unternehmen verwenden ldquophonom Stockrdquo-Vereinbarungen oder ldquostock Wertschätzung rights. rdquo Phantom Stock ist hilfreich, wenn ein Unternehmen nicht wollen, Eigenkapital zu den Empfängern auszustellen, sondern wünscht, Empfänger zu vergüten, als wenn die Empfänger im Besitz Aktien. So kann ein Unternehmen eine Vereinbarung mit einem Empfänger, dass es ihn oder sie kompensieren, als ob der Empfänger eine bestimmte Menge an Lager gehalten. Auf diese Weise kann ein Empfänger Bargeldbeträge erhalten, wenn Dividenden an andere Inhaber von Stammaktien gezahlt werden oder, was noch wichtiger ist, einen bestimmten Teil des Verkaufserlöses erhalten, wenn das Unternehmen während eines bestimmten Zeitraums verkauft werden soll. Diese Vereinbarungen sind sehr flexibel und können entworfen werden, um für die Gewährleistung, Anreizziele und andere Anreize basierend auf bestimmten Metriken zu sorgen. Ein wesentlicher Vorteil für die Gesellschaft bei diesen Arten von Vereinbarungen ist, dass der Empfänger nicht die Befugnis haben, als andere Aktionäre auf Fusionen, bedeutende Verkäufe usw. zu stimmen. Der Empfänger hat auch nicht ldquodissenterrsquos rightsrdquo auf einen Verkauf, als Aktionär würde . Ein signifikanter Nachteil für den Empfänger ist, dass die erhaltenen Beträge als gewöhnliches Einkommen besteuert werden und nicht als langfristige Kapitalgewinne. Dieser Artikel wird für allgemeine Informationen veröffentlicht, um keine spezielle Rechtsberatung zu geben. Die Anwendung jeder Frage, die in diesem Artikel diskutiert wird, auf eine bestimmte Situation erfordert Wissen und Analyse der spezifischen Tatsachen beteiligt. Copyright-Kopie 2010 Fairfield und Woods, P. C. ALLE RECHTE VORBEHALTEN. Kommentare oder Anfragen können an folgende Adresse gerichtet werden: Home 187 Artikel 187 Eigenkapital Anreize in Limited Liability Companies (LLCs) Gesellschaft mit beschränkter Haftung (LLCs) sind eine relativ junge Form der Unternehmensorganisation, aber eine, die immer beliebter geworden ist. LLCs sind in vielerlei Hinsicht auf S-Konzerne ähnlich, aber das Eigentum wird durch Mitgliedschaftsinteressen und nicht durch Aktien belegt. Infolgedessen können LLCs keine Mitarbeiterbeteiligungspläne (ESOPs) haben, Aktienoptionen ausgeben oder eingeschränkten Aktien zur Verfügung stellen oder anderen Mitarbeitern tatsächliche Aktien oder Rechte auf Aktien geben. Aber viele LLCs wollen Mitarbeiter mit einer Beteiligung an dem Unternehmen belohnen. Dieser Artikel untersucht, wie dies erreicht werden kann. Die am häufigsten empfohlene Ansatz für die gemeinsame Nutzung von Eigenkapital in einer LLC ist es, Gewinne Interessen zu teilen. Ein Gewinnzins entspricht einem Aktienwertsteigerungsrecht. Es ist nicht buchstäblich ein Gewinnanteil, sondern vielmehr ein Anteil der Wertsteigerung der LLC über einen bestimmten Zeitraum. Vesting Anforderungen können diesem Interesse beigefügt werden. In der typischen Anordnung würde ein Angestellter eine Auszeichnung erhalten und so behandelt werden, als sei eine 83 (b) Wahl getroffen worden. Eine 83 b) Wahl legt die ordentliche Ertragsteuerverpflichtung zum Zeitpunkt der Gewährung fest. Der Arbeitnehmer würde Steuern auf den Wert eines Unterschieds zwischen dem Stipendienpreis und einer Entschädigung zahlen, die zu normalen Einkommensteuersätzen gezahlt wird, dann zahlen keine weiteren Steuern bis zur Zahlung der Kapitalertragsteuer auf die anschließende Aufwertung beim Verkauf. Wenn es keinen Wert zu gewähren, dann ist die Steuer Null, und Steuern würden nur bezahlt, wenn die Zinsen verkauft werden, zu welchem ​​Zeitpunkt Kapitalertragssteuersätze gelten würde. Vorgeschlagene (aber noch nicht abgeschlossene) Einnahmen Das Urteil 2005-43 führte aus, dass Gewinnanteile nicht zu versteuern sind, wenn sie keinen Wert hätten, wenn das Unternehmen gleichzeitig liquidiert würde. Mit anderen Worten, Gewinninteressen müssen nur für die Wertsteigerung des Unternehmens gelten. Arbeitnehmer müssen auch die Interessen für mindestens zwei Jahre nach Gewährung halten. Sie können auch nicht an einen bestimmten Einkommensstrom gebunden werden, wie dies bei einem konventionelleren Gewinnbeteiligungsplan der Fall wäre. LLCs müssen verbindliche Vereinbarungen treffen, um diese Anforderungen zu erfüllen. Die Finanzhilfevereinbarungen sollten auch die Bedingungen für die Übertragbarkeit der Interessen festlegen, wenn überhaupt (in der Regel nicht übertragbar). Die Gewinnanteile können steuerfrei nur dann gewährt werden, wenn sie den Mitarbeitern oder anderen Dienstleistern zur Verfügung gestellt werden. Erfolgt die Gewinnbeteiligung mindestens ein Jahr nach Beendigung der Verzinsung, wird der erhaltene Betrag als langfristiger Kapitalgewinn behandelt, es handelt sich um einen kurzfristigen Gewinn. Darüber hinaus, wenn Gewinnzinsinhaber eine 83 (b) Wahl treffen, müssen sie so behandelt werden, als hätten sie eine tatsächliche Beteiligung an der Gesellschaft. Das bedeutet, dass sie eine K-1-Anweisung erhalten würden, die ihren jeweiligen Anteil des Eigentums an ihnen zuordnen würde, und müssten darauf Steuern zahlen. Ausschüttungen können von der LLC zu diesem Zweck erfolgen. Einkommen, das ihrem Kommanditistenstatus zuzurechnen ist, unterliegt nicht der Beschäftigungssteuer. Verzichtet der Arbeitnehmer auf die Gewinnbeteiligung (weil er zum Beispiel nicht belegt wird), muss eine besondere Zuordnung vorgenommen werden, um die Auswirkungen der dem Arbeitnehmer zurechenbaren Gewinne oder Verluste umzukehren. Die Arbeitnehmer hätten auch eine selbständige Erwerbstätigkeit (FICA und FUTA) für ihre Gehälter. Einige Unternehmen brutto Arbeitnehmer Lohn, diese zusätzliche Steuer zu decken. Wenn eine 83 (b) Wahl nicht getroffen wird, dann würde der Arbeitnehmer nicht dieser steuerlichen Behandlung unterliegen, aber der Arbeitnehmer müsste Steuern auf Gewinne bei der Ausübung der Gewinne als ordentliches Einkommen zahlen. (Es gibt einige Streit darüber, ob eine 83 (b) Wahl wirklich unter den Regeln erforderlich ist, aber das ist jenseits dieses Artikels). Es besteht zwar keine gesetzliche Verpflichtung, aber eine externe Bewertung der Gewinnzinsen zum Zeitpunkt der Gewährung ist ratsam. Damit wird ein Verteidigungswert festgelegt, auf dem die künftigen steuerlichen Vorteile beruhen. Die Gewährung der Anteile zu weniger als dem fairen Marktwert könnte auch die Besteuerung des Handelselements bei der Zuwendung zur Folge haben. Aufgeschobene Vergütungsregelungen machen es erforderlich, dass das Unternehmen zumindest einen Weg findet, den aktuellen Marktwert nach den geltenden Vorschriften zu schätzen. Mit dem Board einfach wählen Sie eine Zahl auf der Grundlage einer Formel oder Back-of-the-Hüllkurve würde nicht erfüllen diese Anforderungen. Gewinnausschüttungen können an die Genussrechtsinhaber vorgenommen werden, müssen aber nicht im Verhältnis zu ihrem Anteilsbesitz stehen. Wenn zum Beispiel die Partner die gesamte Kapitalisierung beigesteuert hätten, könnten sie keine Zuteilung von Ausschüttungen zulassen, bis eine Zielrendite erreicht war. Es bestehen keine gesetzlichen Regeln für die Strukturierung von Profitinteressen. Die Ertragsausschüttungen würden in der Regel nur auf Freizügigkeitseinheiten beruhen, könnten jedoch auf zugeteilten Einheiten basieren. Sämtliche Ausübungsregeln, die das Unternehmen wählt, können verwendet werden, obwohl Performance-Vesting eine variable Rechnungslegung erfordern würde (die jährliche Anpassung der Aufwandsentschädigung basierend auf Wertänderungen und den Freizügigkeitsbeträgen). Andernfalls muss die Gebühr auf der Grundlage einer Formel (wie Black-Scholes) erhoben werden, die den Barwert des Preises berechnet. Stay InformedHOW PRIVATE UNTERNEHMEN KÖNNEN EQUITY-BASIERTE INCENTIVEN ENTWICKELN Public Unternehmen haben längst verwendet Aktienoptionen und andere Eigenkapital-Anreize zur Belohnung ihrer Führungskräfte. Infolgedessen sind Aktienoptionen ein äußerst lukrativer Teil der Gesamtvergütung für Führungskräfte öffentlich gehandelter Unternehmen geworden. Angesichts des enormen Reichtums, der durch Aktienoptionen für Führungskräfte geschaffen wurde, dürfte es nicht verwundern, dass sich private Unternehmen im Hinblick auf die Gewinnung, Beibehaltung und Motivierung von Top-Talenten, vor allem aufgrund ihrer begrenzten Fähigkeit zur Aktienausgabe, benachteiligen Werden. Nun aber wächst eine wachsende Zahl von privaten Unternehmen - und finden - Wege, um für Führungskräfte Talente konkurrieren, indem sie ihre eigene Version von Equity-basierten oder equity-like Anreize. Dieser Artikel stellt Fallstudien zweier privat gehaltener, national bekannter Unternehmen vor - ein Großhändler von Geschenkartikeln und Neuheiten und ein Hersteller von Nahrungsmittelzutaten -, um drei wichtige Punkte zu veranschaulichen: 1. Die Optionen, die privaten Unternehmen zur Verfügung stehen 2. Wie private Unternehmen bestimmen können, Form der aktienbasierten Vergütung für ihre Situation richtig ist und wenn ja, in welcher Form und wie private Gesellschaften eigenkapital - oder eigenkapitalähnliche Anreizpläne aufbauen können. Es überrascht nicht, dass die Erfahrungen dieser beiden sehr unterschiedlichen Unternehmen zeigen, wie unterschiedlich dieser Prozess je nach firmenspezifischen Umständen spielen kann. Als Ergebnis entschied sich ein Unternehmen für ein volles, auf Aktien basierendes Anreizprogramm für sein Führungsteam, während das andere Unternehmen aufgrund der gleichen Analyse zu einem ganz anderen Ergebnis kam. Es beschloß, seinen Führungskräften keine Billigkeit zu bieten, sondern entwickelte und bot einen Plan an, der einen eigenkapitalbasierten Plan widerspiegelt, ohne das Unternehmen zu verwässern. UNTERNEHMEN A: EIGENKOMMUNIKATION Nach einem erfolgreichen Turnaround entschloss sich ein national anerkannter Großhandel für Geschenkartikel und Neuheiten, der seit seiner Gründung im Jahr 1946 in Familienbesitz ist Dieser Wende. Dies war nicht verwunderlich, dass seit dem Turnaround im Jahr 1995 die Umsätze und Bruttomargen des Unternehmens stetig zugenommen haben, was letztlich das Unternehmen wieder in die Gewinnzone zurückführt. Obwohl erste Anstrengungen, um durch den Abschwung durch die wirtschaftliche Rezession der frühen 1990er Jahre erfolgten erfolglos waren, das Unternehmen, geführt von seinem Kernteam-Team, schließlich verkleinert und konzentriert seine Produkte und Marketing. Der Unternehmensstrategieplan fordert nun die Weiterentwicklung hoch sichtbarer Markennamen, die Fokussierung auf die profitabelsten Produktlinien und die Berücksichtigung strategischer Akquisitionen. Mit der Verbesserung der Unternehmens - gesundheit verbesserte sich die Anerkennung der Beiträge und Loyalität mehrerer wichtiger Mitglieder des Managements in den Bereichen Operations, Merchandising und Vertrieb von größter Bedeutung. Diese Einzelpersonen blieben mit der Firma durch seine dünnste Periode und halfen, die Umkehr zu bewirken. Mit dem Turnaround abgeschlossen, wollte der CEO und der Vice President Sales, die beiden Eigentümer des Unternehmens, diese Führungskräfte für ihre Loyalität und harte Arbeit zu belohnen. Längerfristig wollten die Eigentümer, um sicherzustellen, dass das Unternehmen in der Lage, diese Führungskräfte zu halten, während auch eine Art und Weise der Teilung der erwarteten zukünftigen Wachstum und Rentabilität des Unternehmens mit ihnen. Die Equity-Frage von beiden Seiten des Zauns Die Entscheidung, ob das Angebot anzubieten, hängt stark von den spezifischen Geschäftsbedingungen eines Unternehmens ab. Allerdings sollten Unternehmen nicht übersehen, einige andere wichtige Überlegungen bei der Abwägung der Vor-und Nachteile der Bereitstellung einer Beteiligung an dem Geschäft. Der Eigentümer Sicht. In einem Familienunternehmen, zum Beispiel, die Bereitstellung von Equity-basierte Vergütung wirft eine Reihe von finanziellen und emotionalen Fragen für die Eigentümer. Über das Leben des Unternehmens, Eigentümer machen oft große persönliche und finanzielle Opfer, um das Unternehmen über Wasser zu halten und wächst, in vielen Fällen geht so weit, um persönliche Vermögenswerte zu finanzieren zu verpfänden. Natürlich haben die Unternehmen Eigentümer auch mit den unvermeidlichen langen Stunden, umfangreiche Reisen, Stress und andere Verpflichtungen der Führung eines Unternehmens. Unter Berücksichtigung all dies ist es nicht verwunderlich, dass viele Besitzer sind nicht ganz bequem geben ein Stück des Geschäfts, auch wenn es sich um eine verdienstvolle Führungskraft Team ist. Aus einer eher praktischen Perspektive verursacht das Aktieneigentum berechtigte Bedenken über den Austausch detaillierter Finanzinformationen mit Führungskräften, die nicht Teil der Familie oder des Eigentums sind. Der Executive-Winkel. Selbst Führungskräfte, die eine Beteiligung erhalten, tun dies nicht ohne Bedenken. Erstens, Eigenkapitalbesitz erfordert oft Führungskräfte, ihre eigenen Vermögenswerte verwenden, um das Eigenkapital zu erwerben. In der Tat, Aktien basierende Anreize können nicht appellieren, viele Führungskräfte, die denken, dass sie genug Risiko haben, ohne Beteiligung an einem privat gehaltenen Unternehmen mit nur wenigen Eigentümern. Die Führungskräfte sind auch wahrscheinlich besorgt darüber, wie das Eigenkapital bewertet werden sollte, die künftigen Eigentumsrisiken und das Potenzial für den künftigen Verkauf ihres Eigenkapitals, d. H. Die Rückführung der Aktien an die Gesellschaft zu einem späteren Zeitpunkt. Wegen all dieser Probleme sind Führungskräfte wahrscheinlich, Bargeld, und Lose von ihm, als ihre pref6rred Form der Entschädigung zu nennen. Leider finden kleinere private Unternehmen, dass Bargeld ist in der Regel eng, vor allem, wenn diese Unternehmen fallen in den unteren Bereich der Marktkapitalisierung (die Stammaktien ausstehenden multipliziert mit dem Marktpreis der Aktie) verwendet, um öffentlich zu halten Unternehmen. Kleine Unternehmen verwalten in der Regel Cash Flow eng, vor allem, wenn sie mit hochverzinslichen Schulden genutzt werden. Um diesen Themen gerecht zu werden, bevor sie eine aktienbasierte Vergütung anbieten, ist es für Führungskräfte und Eigentümer wichtig, sich über verschiedene eigenkapitalbasierte und eigenkapitalähnliche Anreize und ihre Arbeitsweise zu informieren. Auf diese Weise können beide Parteien am Ende mit einem Plan, der alle ihre Bedürfnisse passt. Die Eigentümer fühlten auch, dass es Zeit war, dass das Unternehmen diese Führungskräfte nicht nur für ihre Beiträge für das Unternehmen, sondern auch für ihre Opfer bei der Annahme bescheidenen Entschädigung belohnt, während das Unternehmen kämpfte zurück an die Rentabilität. Nicht nur diese Führungskräfte Basis zahlen relativ niedrig, aber das Unternehmen Vorteile Paket war nicht so großzügig, wie es typischerweise in größeren Unternehmen, die in öffentlichem Besitz sind gefunden. Zum Beispiel stellte das Unternehmen keine langfristige Kapitalakkumulation oder Pensionsplan außer einem 401 (k) Plan, die nicht bieten ein Unternehmen passen. Balancing Company und Executive Needs Es war den Besitzern klar, dass die bestehenden Vergütungs - und Leistungspläne nicht ausreichen, um die Führungskräfte auf dem gewünschten Niveau zu belohnen. Jedoch mit der Gesellschaft noch geschnallt für Bargeld trotz der Wende, waren die Inhaber nicht daran interessiert, das Grundgehalt drastisch zu erhöhen oder großzügige kurzfristige Bargeldanreizprogramme zu implementieren. Stattdessen begann die Besitzer darüber nachzudenken, wie die Führungskräfte mit einer Form von Eigenkapital Eigentum, die an die Unternehmen künftige finanzielle Performance gebunden wäre. Die einzige Frage, die blieb, war, ob die Führungskräfte zu einer solchen Ausgleichsregelung zugänglich waren. (Siehe die Seitenleiste auf der vorherigen Seite für mehr über Besitzer und Führungskräfte Ansichten über Equity-basierte Vergütung in einem privaten Unternehmen.) Glücklicherweise in diesem Fall die Führungskräfte glaubten, dass die Unternehmen zukünftige Wachstumsaussichten gut waren und dass es eine attraktive werden könnte Akquisitionsziel in der Zukunft. Obwohl die Führungskräfte die Eigentümer für mehr Barausgleich drückten, waren sie auch daran interessiert, einen Prozentsatz des Eigentums zu erhalten. Das Unternehmen hatte vor kurzem eine Bewertung Übung in einem Versuch, eine zusätzliche Finanzierung zu erhalten, die Ergebnisse, die sie mit dem Executive-Team geteilt. Da die Bewertung auf einer Drittanalyse basierte, waren die Führungskräfte in der Bewertungsmethodik und dem geschätzten Unternehmenswert der Unternehmen überzeugt. Entwerfen des Plans Versichert der Führungskräfte Interesse an einer Equity-basierten Vergütung, beschlossen die Eigentümer, dass sie jede der drei Führungskräfte eine ausstehende Gewährung von Restricted Stock entsprechend 5 Prozent des Unternehmens Equity pro Exekutive zu vergeben. Die Beschränkungsverpflichtung erforderte lediglich, dass die Führungskräfte von der Gesellschaft für fünf kontinuierliche Dienstjahre ab dem Datum des Zuschusses beschäftigt bleiben. Jede Exekutive erhielt auch Optionen, um zusätzliche Aktien der Aktien der Gesellschaft auf der Grundlage der Erreichung bestimmter finanzieller Ziele zu erwerben, wobei das gesamte Aktienkapital für jede Exekutive auf 8 Prozent des Eigenkapitals begrenzt war. Sobald sie dieses Cap erreicht haben, würden die Führungskräfte erhalten alle langfristigen Anreiz Auszeichnungen in bar. Der nächste Schritt war, die Besonderheiten des Plans zu entwerfen. Insgesamt würde der Plan auf einem fünfjährigen strategischen Plan basieren, der von den Eigentümern und den Führungskräften entwickelt wurde. Der Plan enthält detaillierte Ziele für den Unternehmensumsatz, das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) und die Rentabilität. Je früher das Unternehmen seine EBIT-Ziele erreicht hat, desto eher hat jeder Führungskraft Anspruch auf einen Prozentsatz des erzielten EBIT. Die Führungskräfte könnten dann wählen, die Zahlung in bar oder zusätzliche äquivalente Aktien der Gesellschaft Aktien auf der Grundlage der Bewertung zu diesem Zeitpunkt zu erhalten. Das Unternehmen führte auch ein kurzfristiges Anreizprogramm durch, bei dem jede Exekutive belohnt werden sollte, um spezifische Ziele zu erreichen, die darauf ausgerichtet sind, die operative Effizienz zu steigern, die Bruttoumsätze zu steigern und Marktanteile zu erreichen, die Bruttomarge durch Kosteneinsparungsschritte zu verbessern und so weiter. Der kurzfristige Bargeldanreizpreis zielte durchschnittlich 15 bis 25 Prozent des jährlichen Gehalts ab, abhängig von jeder leitenden Funktionsrolle. Zum Beispiel lieferte das Unternehmen den Leiter der Geschenkartikelverkäufe mit dem höchsten kurzfristigen Bargeldanreizziel in der Hoffnung, eine Verkaufsanreizanordnung zu simulieren. Während die Preise auf einer jährlichen Geschäftsjahresbasis ermittelt wurden, korreliert der tatsächliche Zahlungsplan der Anreize, falls zutreffend, mit der Unternehmens-Cashflow-Dynamik. Dieser Ansatz half, zusätzliche Belastungen für kurzfristige Kapitalströme zu vermeiden, wenn das Unternehmen am nötigsten brauchte. Und schließlich, um eine angemessene Entschädigung auf kurze Sicht zu gewährleisten, überprüft das Unternehmen jedes Führungskräfte Grundgehalt gegen aktuelle Marktdaten und mit bescheidenen Erhöhungen, um die Defizit identifizieren. Die Wahl treffen Das Folgende ist eine Zusammenfassung der Umstände, in denen beide Unternehmen Entscheidungen über Equity-basierte Vergütung Erfolgreich abgeschlossen einen Turnaround, aber immer noch geschnallt für Bargeld. Wichtigste Sorgen: Führungskräftemangel und Belohnung für bisherige Loyalität und zukünftige Performance Die Partner wissen, inwieweit die Unternehmen ihren Erfolg fortsetzen. Die Partner können sich jedoch nicht darauf einigen, ob das Angebot von Aktien das beste Mittel ist, um diese Führungskräfte zu halten und zu motivieren. Gründe für die Entschädigungsentscheidung Die Eigentümer erkannten die Bedeutung dieser Führungskräfte für die Unternehmen weiterhin Wachstum und Erfolg und war besorgt darüber, sie zu besseren zahlenden großen Unternehmen verlieren. Die Partner erreichen einen Kompromiss und entwerfen einen Cash-basierten langfristigen Anreizplan, der die Auszahlung unter einem eigenkapitalbasierten Plan spiegelt. Ergebnisorientierter Personalvergütungsplan Strenge Gewährung von eingeschränkten Aktien in Höhe von 5% des Eigenkapitals pro exekutiver Gesamtaktienbeteiligung bei 8 pro Exekutive. Anreize, die auf der Erreichung von EBIT-Zielen basieren, die in Aktien der Gesellschaft oder in bar zu zahlen sind. Kurzfristiger Anreiz basierend auf der Erreichung spezifischer Betriebs - und Vertriebsziele: Zielsatz von 15 bis 25 Basissalär. Basis Gehaltsniveau angepasst an den Markt. Ein kurzfristiger Cash-basierter Anreizplan, der bis zu 25 Basissaläre vergibt, wenn das Unternehmen spezifische operative Meilensteine ​​erreicht. Ein Performance-Unit-Plan koppelt die Entschädigung für langfristige Ziele. Die gezielte Vergabe ist eine Geldauszahlung von 50 bis 100 Basissalär, wenn das Unternehmen bestimmte Umsatzmeilensteine ​​erreicht oder überschreitet. UNTERNEHMEN B: ENTWICKLUNG WIRKSAMER EQUITY-LIKE-VERGÜTUNG Natürlich beschließen nicht alle privat gehaltenen Unternehmen, Eigenkapitalbeteiligungen an nicht-leitende Führungskräfte vorzusehen. Ein 40-jähriger Lebensmittelzutat Hersteller war bekannt und gut in seiner Branche etabliert und stützte sich stark auf den Beitrag von drei wichtigsten Nicht-Führungskräfte, die in Vertrieb, Fertigung und Vertrieb beschäftigt waren, In der Tat, die drei wichtigsten Eigentümer oder Partner in einem Unterkapitel S Unternehmensstruktur betrachtet diese Führungskräfte als kritisch für das Unternehmen weiterhin Wachstum und Rentabilität. Allerdings waren die drei Eigentümer nicht einverstanden, wie sich diese Tatsache auf die Führungskräfte Entschädigung Vereinbarung auswirken sollte. Der Firmenpräsident, der einer der Eigentümer ist, wollte eine Form der Aktienbeteiligung an die drei wichtigsten Führungskräfte bereitstellen. Jedoch waren die anderen zwei Inhaber dagegen, direktes Eigenkapital zu besitzen, aus Angst, Eigentum zu verdünnen. Gleichgewicht finden Um einen Kompromiss zu erzielen, stimmten alle drei Eigentümer einem Plan zu, der jedem Führungskräfte einen signifikanten kurzfristigen Geldpreis von 25 Basissalären zur Verfügung stellte, wenn sie bestimmte operative Meilensteine ​​erreichten. Die Führungskräfte würden auch Bargeldauszahlungen im Rahmen eines zusätzlichen langfristigen Anreizpläne erhalten. Insgesamt war diese Pfanne eine bedeutende Abkehr von der Vergangenheit der Praxis. Zum einen bietet der neue Plan eine signifikante Steigerung der kurzfristigen Barausgleichsmöglichkeit, die auf klare Leistungsmaß - nahmen basiert, die die Führungskräfte verstehen und beeinflussen können. In der Vergangenheit bot das Unternehmen bescheidene kurzfristige Anreize an, die auf der Diskretion der Partner basierten. Zur Befriedigung der Präsidenten Wunsch, einen Teil der Exekutive Entschädigung an langfristige Ergebnisse des Unternehmens zu binden, hat das Unternehmen auch einen leistungsorientierten Einheitsplan. Die Entscheidung, welche Maßnahmen zu verwenden, um die Einheiten zu bewerten war relativ einfach, da die Partner und die wichtigsten Führungskräfte zusammen, um die Unternehmen fünf Jahre planen zu entwickeln. Jeder Führungskraft war vertraut mit den Zielen und Herausforderungen des Unternehmens konfrontiert. Schließlich waren sowohl die Eigentümer als auch die Führungskräfte übereingekommen, dass die Schlüsselmaßnahme für den Performance Unit Plan ein Umsatzwachstum sein würde. Der Performance-Unit-Plan Im Rahmen des Performance-Unit-Plans erhielt jeder Führungskraft Performance-Einheiten, die über einen kumulativen Dreijahreszeitraum bewertet wurden. Die zielgerichtete Auszeichnung sollte eine Barauszahlung in Höhe von rund 50 Prozent des Grundgehalts sein, wenn das Unternehmen jeden der geplanten Umsatzmeilensteine ​​erreicht hat. Der Wert der Einheiten könnte bis zu 100 Prozent des Grundgehalts betragen, wenn die Umsatzziele überschritten wurden. Die Performance-Einheiten wurden jedes Jahr für einen aufeinanderfolgenden Drei-Jahres-Zyklus vergeben. Weil die Zyklen überlappten, war die Einheitsbewertung die Summe von einem Drittel der dreijährigen Einheitswerte in den vierten und folgenden Jahren. Das Unternehmen hat in den ersten beiden Jahren des Performance-Unit-Plans seine kurzfristigen Anreizziele gesteigert, da der Performanceunit-Plan erst im dritten Jahr eine Auszahlung vornehmen würde. Durch die Verwendung von Bargeld in einem Performance-Unit-Plan, um einen Equity-Plan zu simulieren, waren die Eigentümer in der Lage, potenziell erhebliche Prämien basierend auf Performance ohne Verwässerung Eigentum an das Unternehmen bieten. Die Führungskräfte ihrerseits hatten ein Vergütungsprogramm mit einer langfristigen Komponente, die direkt an die langfristigen Wachstumsperspektiven des Unternehmens gebunden war. MAKING THE CHOICE Ob Führungskräfte mit einer Form der Equity-basierten Vergütung bieten ist eine der wichtigsten Entscheidungen, die ein privates Unternehmen machen kann. Schließlich hat das Ergebnis dieser Beratungen enorme Implikationen für die derzeitigen Eigentümer und die Führungskräfte. Angesichts der richtigen geschäftlichen Umstände, die Eigentümer bereit sind, das Eigentum zu teilen, und die Führungskräfte Wunsch, in Aktien zu beteiligen, Aktien-basierte Pläne sinnvoll. Auch wenn ein Unternehmen nicht für die Bereitstellung von Eigenkapital, es hat immer noch eine Reihe von Optionen zur Verfügung, wenn auf der Suche nach innovativen Möglichkeiten, um Führungskräfte zu belohnen. In Situationen, in denen aktienbasierte Incentive-Pläne nicht immer die beste Executivkompensationsentwurfslösung sind, können Unternehmen immer noch effektive Cash-basierte Pläne entwickeln, die das Eigenkapital als guten Ersatz für Aktien simulieren. In beiden Fällen müssen sich die Unternehmen daran erinnern, dass es ihr Ziel sein sollte, dem Nichtbesitzer in privat gehaltenen Unternehmen so viel langfristige Vergütungsmöglichkeiten zu bieten wie ihre Kollegen in öffentlichen Unternehmen. THOMAS J. HACKETT und DONALD G. McDERMOTT sind Partner von D. G. McDermott Associates, LLC, ein Personal - und Vergütungsberatungsunternehmen mit Sitz in Red Bank, New Jersey. Beide Autoren haben an der Fakultät der WorldatWork gedient und verfügen über umfangreiche Unternehmens - und Beratungserfahrung im Bereich Kompensationsgestaltung. Personal und Unternehmensberatung.